Wstęp, transformacja cyfrowa zmienia więcej niż technologię
Transformacja cyfrowa zmienia nie tylko modele biznesowe i narzędzia pracy, ale przede wszystkim sposób, w jaki ludzie współpracują, uczą się i podejmują decyzje.
W tej rzeczywistości tradycyjny model przywództwa - oparty na kontroli, hierarchii i nadzorze - przestaje być skuteczny. Mimo to wielu menedżerów wciąż funkcjonuje w starym paradygmacie, myśląc, iż era digitalizacji sprowadza się do kolejnych wdrożeń systemów i rozwiązań AI.
Człowiek w świecie AI - między fascynacją a przeciążeniem
Zmiana technologiczna to zmiana totalna i bezwzględnie dotyka społecznego funkcjonowania człowieka. Nie można odseparować od siebie tych dwóch obszarów i ograniczyć dyskusji tylko do zastępowalności miejsc pracy człowieka przez AI.
Nowe rozwiązania technologiczne, zakres możliwości jakie stwarzają, szybkość generowania tych rozwiązań, współpraca człowiek - AI, rola pracownika bardziej jako weryfikatora, niż wykonującego proces od podstaw, szybkość komunikacji dzięki nowym możliwościom, ale również nakładanie się na siebie zjawisk i procesów niesie określone wyzwania dla ludzi, ich systemów nerwowych, obszaru emocjonalnego i interpersonalnego.
Cały kontekst podszywa pewna fascynacja nowymi możliwościami, jednak miesza się ona z obawami o przyszłość, o obecne i przyszłe miejsce pracy, również w takim oto sensie – jak miałoby owo miejsce pracy w przyszłości wyglądać, jakich kompetencji wymagać.
Ta niepewność obciąża naszą neurofizjologię ale i aparat emocjonalny czyniąc kontekst pracy bardziej stresujący niż kiedyś.
Największym wyzwaniem liderów nie jest technologia
Wydaje się, że największym wyzwaniem współczesnych liderów nie jest samo wdrożenie nowych technologii, lecz transformacja własnych kompetencji i postaw. Liderzy muszą dziś wpływać transformująco na swoje zespoły, budując synergię pomiędzy człowiekiem i AI, ale również pomiędzy ludźmi nawzajem.
W nowym, transformowanym miejscu pracy potrzebujemy, co wydaje się dosyć oczywiste, przede wszystkim wykorzystania i rozwoju umiejętności społeczno-emocjonalnych, takich jak: radzenie sobie ze stresem i presją, rozwiązywanie konfliktów, prowadzenie trudnych rozmów, definiowanie celów i oczekiwań, zarządzanie interesariuszami szczególnie w dobie nieustannych zmian, podejmowanie decyzji w obliczu niekompletnych danych jak i radzenie sobie z oporem. Potrzebujemy prowadzenia dialogu, empatii, testowania nowych podejść, eksperymentowania (czyli podejmowania pewnego ryzyka!), radzenia sobie z porażkami, ale również ciekawości nowych rozwiązań, zdolności adaptacji, nawiązywania kontaktów, odporności psychicznej ale i dużej behawioralnej zwinności.
Warto też dodać, iż wykorzystanie procesów poznawczych człowieka w obecnej pracy jest już zgoła odmienne od tego, sprzed rewolucji cyfrowej. Idzie ono bardziej w kierunku weryfikacji informacji, analizy czy interpretacji danych, niż wytwarzania, wykonawstwa, czy dokonywania zestawień. Może też przez to generować większe psychiczne zmęczenie.
Istotny jest także fakt, iż kontrola, jedna z dotychczasowych kluczowych umiejętności niektórych menedżerów traci również na znaczeniu, gdyż z czasem AI może to zrobić już lepiej. Nie sposób nie zauważyć, że w środowisku pracy opartym na wiedzy, gdzie zespoły działają często zdalnie lub hybrydowo, kontrola menedżera wręcz spowalnia procesy, obniżając efektywność pracy. Nadmierny nadzór obniża także zaangażowanie i tłumi inicjatywę pracowników. Technologie zwiększyły transparentność i dostęp do informacji, co sprawia, że pracownicy są bardziej autonomiczni, niż kiedykolwiek wcześniej. Próba „trzymania wszystkiego w rękach” przez menedżera staje się nie tylko nieskuteczna, ale i kosztowna.
Zatem jak miałoby wyglądać przywództwo na nowe, czy obecne już czasy?
Od kontroli do zaufania
Jak więc powinno wyglądać przywództwo w nowych realiach? Mniej kontroli a więcej relacji i zaufania!
Wydaje się że to słuszny kierunek; wszak guru zarządzania, Stephen Covey mawiał: „Zaufanie jest najwyższą formą ludzkiej motywacji. Wydobywa z ludzi to, co najlepsze.” Innymi słowy zaufanie to postawa mówiąca drugiemu „wierzę w Ciebie”, „poradzisz sobie”. Czyż nie pięknie?
Jednakże, mimo rosnącej świadomości trendów, nadal przez wielu menedżerów podtrzymywany jest styl pracy oparty na kontroli.
Powody są różne, ale i bardzo ludzkie:
▪ siła przyzwyczajeń i nawyków co do dotychczasowych sposobów funkcjonowania,
▪ lęk przed utratą kontroli a przez to autorytetu (poczucie że „czegoś mogę nie wiedzieć” nadal paraliżuje niektórych menedżerów),
▪ brak wsparcia w rozwoju nowych kompetencji,
▪ presja atmosfery „gaszenia pożarów” i działania dla wyników krótkoterminowych.
Zatem transformacja przywództwa wymaga nie tylko nowych umiejętności, ale przede wszystkim zmiany tożsamości lidera – a to proces wymagający czasu i odwagi.
Lider jako katalizator, nie centrum systemu
Wydaje się, że powoli model przywództwa już rozpoczął drogę w takim kierunku, iż lider przestaje być centrum systemu zarządzania, a zaczął być jego katalizatorem (czy facylitatorem).
Nie jestem pewna, czy kiedy przed laty F. Laloux pisał w „Pracować inaczej” o płaskich strukturach organizacyjnych w kontekście turkusowych organizacji i liderach-coachach był właściwie rozumiany. Interpretowano przedstawiany przez niego model przywództwa (w turkusowych organizacjach), jako „organizacje bez menedżerów” a było to spore uproszczenie.
Gdyby sięgać po modele przywództwa na nowe czasy, na pewno warto zerknąć na, akurat bliski mi model „świadomego przywództwa” (conscious leadership) Kofmana, który mocno łączący biznes i rozwój osobisty. Zakłada on rozwój lidera w aspekcie jego emocji, postaw i pracy nad własnym, niejednokrotnie ograniczającym ego. Lider działa w oparciu o pewne wartości, rozwija samoświadomość i poczucie odpowiedzialności za innych jednocześnie pozostając z nimi w mocnym dialogu.
Ale na czasy VUCA może się sprawdzać także model „zwinnego przywództwa” (autorzy: Bill Joiner, Stephen Josephs), jakże potrzebny by tworzyć zwinne organizacje. Model ten jednak wymaga pewnej dojrzałości organizacyjnej na wstępie by go stosować i oczywiście pewnej dojrzałości przywódczej samego lidera. Albowiem wychodzi on poza kontrolę i autorytet, mówi o roli adaptacji lidera do zmian, rozwoju jego inteligencji emocjonalnej oraz refleksji, rozwoju samoświadomości i współtworzenia rozwiązań razem z ludźmi, dając im poprzez taki styl pracy bezpieczeństwo psychologiczne i obniżając tym samym ich niepewność. Joiner i Josephs mówią także o różnych poziomach rozwoju przywództwa: ekspercie, liderze osiągającym cele, i najwyższym, czyli tym, który „zbiera i łączy tworząc coś nowego”, a więc liderze synergii – kluczowym na obecne pełne złożoności czasy i bardzo przydatnym w rolach międzykulturowych, także w sytuacjach fuzji, przekształceń i zmian.
Podsumowanie – rola współczesnego Lidera
Kluczowa idea Josephsa na temat rozwoju przywództwa ogniskuje się wokół obniżania kontroli i siły ego lidera, zwiększaniu dialogu, adaptacji i zaufania.
Może można zatem przyznać, że rola współczesnego lidera to rola bardzo wielofunkcyjna, wymagająca przybierania różnych pozycji i postaw w zależności od kontekstów i sytuacji. Można być liderem-coachem, liderem-mentorem, ale też liderem-partnerem, liderem-inspiratorem, czy liderem-towarzyszem. Tych odsłon może być wiele a lista może się wydłużać w zależności od nowych kontekstów.
Tym samym tym, którzy wracają do utartych schematów zarządzania poprzez kontrolę może warto przypomnieć o słowach Mario Andretti, kierowcy rajdowego: „jeśli wszystko masz pod kontrolą, jedziesz za wolno”….:)).
