Czy przywództwo w świecie VUCA ma związek z psychoanalizą?
Lider ma wiedzieć
Od wielu lat szczególnie w korporacjach funkcjonuje przekonanie, iż „lider ma wiedzieć”. Prowadzi to do sytuacji, iż nawet w przypadku niejednoznaczności co do danych czy stanu faktycznego można spotkać szybkie i kategoryczne odpowiedzi menedżerów, jako potwierdzenie na to, iż mają aktualną wiedzę, są pewni siebie oraz tego co mówią. Nie zawsze odzwierciedla to jednak prawdziwy stan rzeczy, szczególnie w dobie ogromnej zmienności zjawisk, od technologii i danych począwszy, poprzez pogodę, po zachowania klientów, zespołu, czy konkurencji.
W świecie VUCA (V-voletility- ulotność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność) „niepewność” to jedno z podstawowych zjawisk.
W wielu modelach kompetencji podkreślających jakie postawy czy umiejętności należy kształtować u liderów, aby skuteczniej radzili sobie w świecie VUCA jest „tolerancja niepewności”. Jest to wręcz kompetencja już nie przyszłości, lecz teraźniejszości.
Jej korzenie możemy znaleźć w literaturze angielskiej, w listach poety romantycznego Johna Keatsa, który do swoich braci pisał o „negatywnej zdolności”. Określił on „negative capability” jako zdolność pozostawania „in uncertainties, mysteries, doubts”, czyli w niepewności, tajemnicy i wątpliwościach” bez pospiesznego wyrzucania odpowiedzi i zracjonalizowanych wyjaśnień. To cecha która miała decydować o wybitności kogoś kalibru Shakespeare’a.
Idea ta znajduje później „odpryski” w koncepcji brytyjskiego psychoanalityka, Wilfreda Biona. Bion stworzył pojęcie „reverie”, „zamyślenia, zadumy”, stanu otwarcia, receptywności, przyjmowania doświadczenia drugiej osoby bez szybkiego interpretowania, oceny czy działania.
Udzielanie szybkiej odpowiedzi w sytuacji, kiedy pada pytanie skierowane przez zmęczonego, czy lekko poirytowanego szefa może być albo oznaką, iż rzeczywiście wszystko jako menedżerowie wiemy, aby udzielić odpowiedzi, albo też, że nie wytrzymujemy napięcia wygenerowanego przez sytuację, czy dane pytanie. Z tym jest powiązane również inne zjawisko wskazane przez Biona, a mianowicie zdolność do „kontenerowania emocji”, wytrzymywania szczególnie negatywnych, frustracji, napięcia. Dzięki wytrzymaniu frustracji możemy zacząć myśleć również i o niej. W sytuacji niewytrzymywania jej, przechodzimy do działania bez zastanowienia i refleksji.
Organizacje źle znoszą „nie wiem”
Od lidera oczekuje się odpowiedzi np. na pytania:
Co zrobimy? Kogo zwolnić? Jaki będzie wynik finansowy na koniec roku? Jak zareaguje rynek na naszą strategię? Czy reorganizacja zadziała? Czy ta strategia jest właściwa? Co będzie za pół roku?
Menedżer ma wiedzieć i niejednokrotnie im wyższe stanowisko, tym silniejsze może być oczekiwanie, że człowiek wie. Tymczasem współcześnie przy kompleksowości wielu problemów lider często po prostu nie może wiedzieć. Wydaje się zatem, że problemem nie jest sama niewiedza ale niezdolność do jej wytrzymania, i oczywiście możliwy brak zrozumienia u drugiej strony, iż nie da się tego wiedzieć lub, że potrzebujemy czasu, aby się przyjrzeć problemowi.
Możemy mieć hipotezy, przypuszczenia, czy też zwołać zespół i przeprowadzić burzę mózgów. Wówczas uprawdopodobnimy swoje tezy i po analizie problemu podejmiemy działania, ale w świecie VUCA w obliczu zmienności, przejawem adaptacji będzie dostosowywanie swoich działań w odpowiedzi na rozumienie zmiennych okoliczności.
Lider dojrzały i niedojrzały
Dojrzałego lidera od niedojrzałego nie zawsze odróżnia to, ile wie. Czasem odróżnia ich postawa, którą przyjmują wobec stanu swojej niewiedzy, w tym jakie zachowania podejmuje.
Lider niedojrzały być może natychmiast podejmie działanie, aby zredukować napięcie i wówczas, np.: podejmuje przedwczesną decyzję, wskazuje winnego, aby odwrócić od siebie cień podejrzeń na nieskuteczność czy opóźnienie, upraszcza problem, buduje zastępcze rozwiązanie, które jednakowoż nie dociera do sedna problemu, ogłasza strategię, zanim naprawdę rozumie sytuację, a co gorsza, otacza się ludźmi, którzy potwierdzają jego interpretację.
Tymczasem drugi potrafi powiedzieć: „Jeszcze nie wiem. Potrzebuję to lepiej zrozumieć.”
Czy niewiedza to bezradność? A może przyznanie się do niewiedzy to dojrzałość i odwaga?
Czy zatem lider poszukuje odpowiedzi dlatego, że organizacja jej potrzebuje, czy też dlatego, że sam nie potrafi znieść pytania?
A może jest tak, że powiedziane publicznie „nie wiem” to dowód na stabilne poczucie własnej wartości, na tyle że niewiedza nie zostaje przeżyta jako utrata autorytetu.
Naturalnie, nie promujemy tezy, iż jeśli lider mówi „nie wiem” i czeka jest to zjawisko pożądane. Mówimy o sytuacjach, kiedy zamiast powiedzieć „nie wiem” mówi, iż „wie” aby ową niewiedzę, brak jednoznaczności zagłuszyć.
Bion był nieufny wobec naszej potrzeby szybkiego wypełniania niewiedzy odpowiedziami. Określał to jako „craving to slap in an answer”, a zatem „strzelanie odpowiedziami”, wypełnianie na szybko pewnej luki powodującej niewygodę. „Nie wiem” nie oznacza przecież, że „nic nie robię”.
Dlaczego organizacje lubią odpowiedzi zamiast pytań?
Bion odwoływał się czasem do zdania Maurice’a Blanchota, francuskiego pisarza i krytyka literackiego: „La réponse est le malheur de la question”, oznaczającego: „Odpowiedź jest nieszczęściem pytania”. Można zinterpretować to przypuszczeniem czy aby odpowiedź nie zabija pytania, nie zamyka procesu myślenia, analizy, poszukiwania.
Organizacje, a więc pewne systemy działające pod presją wolą odpowiedzi od pytań z bardzo prostego psychologicznie powodu: pytanie wprowadza niepewność, niejednoznaczność, otwiera myślenie o zagadnieniu, zaś organizacje są zainteresowane szybkim zamknięciem problemu.
To jest zgodne z teorią psychologiczną poznawczego domknięcia (Arie W. Kruglanski i Donna M. Webster). W ten sposób można szybko chwycić się pierwszej lepszej odpowiedzi typu „zróbmy szkolenie” jako rozwiązanie problemu, nawet bez analizy jego źródeł. Takie zachowania są bardzo częste w organizacjach.
Podążając za dotychczasowym wywodem należałoby zatem wyciągnąć wniosek, że udzielanie odpowiedzi to nie tylko pewna potrzeba poznawcza, ale również funkcja regulacji emocji (redukcja napięcia i frustracji).
Tymczasem niektóre z ważniejszych pytań strategicznych wymagają czasu, zanim zostaną domknięte.
Przykłady pytań:
1. Kogo powinniśmy zwolnić? a zamiast tego może: "Co się dzieje, że ten pracownik nie dostarcza wyników?"
2. Jak zwiększymy zaangażowanie pracowników? a zamiast tego może: "Co się dzieje w tej organizacji, że zaangażowanie spada?"
3. Jakiego nowego modelu leadershipu potrzebujemy? a zamiast tego może: „Dlaczego obecny przestał działać? Co się zmieniło?”
Wydaje się, iż promowany od lat coachingowy styl zarządzania stymuluje pytania w codziennym funkcjonowaniu organizacji. Pytanie, czy stymuluje również refleksję i zatrzymanie na drodze do poszukiwania odpowiedzi.
Powoli może można wysnuć taką oto myśl, iż niejednokrotnie nie w odpowiedziach jest skuteczność zarządzania, ale w tym jak długo lider wytrzyma pytanie, aby odpowiedzi które na nie się pojawią, były nie tylko dostarczeniem ulgi, ale rzeczywistym i adekwatnym rozwiązaniem.
