Czym jest inteligencja emocjonalna (EQ)? Czy można ją rozwijać? A jeśli tak to w jaki sposób? Jaką rolę pełni w codziennym zarządzaniu? Czy jest przydatna liderom? I jakie ma znaczenie w dobie digitalizacji?
Oto pytania, które warto postawić w dzisiejszych czasach. Są to pytania i obszary zainteresowań samych liderów na polskim rynku, którzy coraz bardziej wskazują na potrzebę rozwoju umiejętności czytania nastrojów, mowy ciała i dostosowywania swoich działań do kontekstu i oczekiwań zespołów.
Czym jest inteligencja emocjonalna (EQ)?
Pojęcie „inteligencja emocjonalna” (Emotional Intelligence) zostało po raz pierwszy użyte w 1990 roku przez Petera Saloveya i Johna Mayera, dwóch psychologów, opisujących EQ jako zdolność do: monitorowania własnych emocji oraz emocji innych osób, rozróżniania ich, oraz wykorzystywania tych informacji do kierowania myśleniem i działaniem.
Ciekawym jest to, iż autorzy potraktowali inteligencję emocjonalną jako cechę poznawczą, czyli wbrew obiegowym opiniom, iż emocje przeszkadzają w myśleniu i czynią je chaotycznym, okazuje się iż mogą one być również źródłem informacji i znacząco wspierać podejmowanie decyzji. Ich model pokazuje inteligencję emocjonalną jako hierarchię zdolności:
1. umiejętność rozpoznawania emocji (mimiki, stanów emocjonalnych, zachowań, czytanie własnych emocji);
2. wykorzystywanie emocji do wspierania myślenia (np. poprzez dostosowywanie zachowań do emocji otoczenia);
3. rozumienie mechanizmów emocjonalnych (czyli dynamiki emocji – jeśli obecna jest frustracja, za chwilę może pojawić się agresja);
4. świadome wpływanie na własne emocje i emocje innych bez manipulacji (innymi słowy – zarządzanie emocjami – najwyższy poziom).
Błędnie zatem przypisuje się autorstwo terminu Danielowi Golemanowi, który ideę EQ spopularyzował, m. in. dzięki tytułowi swojej książki „Inteligencja emocjonalna”, ale jej nie wymyślił.
Goleman określił EQ poprzez pięć obszarów:
1.samoświadomość (czyli świadomość własnych emocji, motywów),
2. samoregulację,motywację wewnętrzną,
3. empatię,
4. umiejętności społeczne.
Po Golemanie, już w drugim dziesięcioleciu XXI wieku pojawiła się koncepcja Susan David, godna uwagi i mówiąca o „zwinności emocjonalnej” (Emotional Agility).
O ile w latach 90-tych mowa była znacznie mocniej o tym, iż lider powinien kontrolować swoje emocje, to już lata dwutysięczne jakby nawiązując do zmienności świata przyniosły inne teorie na temat EQ, mówiące, iż należy nie tak kontrolować, a już na pewno nie tłumić emocje, ale elastycznie reagować na nie i działać zgodnie z własnymi wartościami.
Zatem nowsze teorie i badania szczęśliwie pokazują, że: emocje są nieuniknione, stres i niepewność są naturalne, odporność psychiczna nie oznacza braku trudnych emocji. Tym samym lider zaczął być postrzegany wreszcie jako człowiek wyposażony jak każdy – w repertuar emocjonalności oraz nie tylko mocnych, ale i słabych stron.
Koncepcja Emotional Agility jest świetną odpowiedzią na świat VUCA, czyli:
- ciągłych zmian,
- transformacji cyfrowej,
- AI,
- niepewności rynkowej.
Inteligencja emocjonalna (EQ) w działaniach lidera w dobie AI
To rozłóżmy może na czynniki pierwsze to, w jaki sposób EQ może przydać się liderowi w codziennej pracy.
Goleman mawiał: „Jeśli nie potrafisz zarządzać swoimi emocjami, nie masz samoświadomości, empatii i zdolności budowania relacji, to bez względu na to, jak jesteś inteligentny, nie zajdziesz daleko.” A Boyazis był jeszcze bardziej bezpośredni mawiając: „Tym, co odróżnia dobrego lidera od wybitnego lidera, jest inteligencja emocjonalna.” Tym samym dawał do zrozumienia, iż IQ nie wystarcza do skutecznego przywództwa.
Na poparcie tych tez wspomnę przeczytany przed laty w „Newsweeku” artykuł, w którym analizowano IQ i EQ światowych przywódców, w tym przykład jednego z prezydentów USA, który nie grzeszył IQ, ale jednak jego społeczne cechy, w tym umiejętność wyczuwania nastrojów ludzi okazały się kluczowe dla jego powodzenia w roli.
Wg Golemana lider o wysokiej samoświadomości:
- rozpoznaje, kiedy działa pod wpływem stresu lub frustracji,
- zna swoje mocne i słabe strony,wie, jakie sytuacje wywołują u niego silne reakcje emocjonalne,
- rozumie, jak jego zachowanie wpływa na zespół,
- potrafi przyznać się do błędu.
Posiadając ten zasób oraz dodatkowo czwarty obszar z EQ wskazanych przez Golemana, czyli empatię lider wie jak w określonych sytuacjach może czuć się ten, czy ów podwładny, lub współpracujący partner. Może tym samym adresować w sposób świadomy działania adekwatne do emocjonalności drugiej strony.
Wg David z kolei, lider nie powinien tłumić emocji, również tych tzw. negatywnych, jak lęk, czy frustracja, ale:
- zauważyć je,
- nazywać,
- zrozumieć ich źródło,
- i na bazie tego decydować.
David mawiał: „Odwaga nie oznacza braku strachu; odwaga to działanie pomimo strachu.” David proponuje zatem patrzenie na lidera w całym jego repertuarze, nie tylko we fragmencie jego perfekcyjnego wizerunku, który niewiele ma wspólnego z jego prawdziwym funkcjonowaniem; proponuje obraz lidera „z ludzką twarzą”.
Mayer, Salovey i Caruso twierdzą natomiast, że emocje dostarczają informacji potrzebnych do podejmowania lepszych decyzji i tutaj przykłady takich stanów:
- niepokój może sygnalizować ryzyko,
- może wskazywać na szansę,
- frustracja może ujawniać nierozwiązany problem.
Stąd tłumienie emocji jest błędem, ale też może w dłuższym czasie prowadzić do dysfunkcji, takich, jak nerwice, czy choroby psychosomatyczne.
Gdybyśmy mieli prześledzić jak praktycznie EQ może być wykorzystana w pracy lidera, to uczyńmy pewne założenia i odwołajmy się do sytuacji.
Sytuacja 1: projekt AI nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
Jakie są reakcje liderów z różnym EQ?
Lider o niskim EQ:
- reaguje złością,
- szuka winnych,
- podejmuje decyzje może i szybkie ale za to pochopne.
Lider o wysokim EQ:
- zauważa własną frustrację i może ją nawet nazywa/wyraża w bezpieczny dla otoczenia sposób,
- oddziela emocje od faktów,
- analizuje problem wspólnie z zespołem,
- identyfikuje lekcje z sytuacji i wspólnie z zespołem wyciąga wnioski na przyszłość.
Sytuacja 2: firma wdraża narzędzia AI automatyzujące część zadań.
Jakie są reakcje liderów z różnym EQ?
Lider o niskim EQ mówi: „Musicie się dostosować.”
Lider o wysokim EQ pyta: „Jakie macie obawy związane z tym wdrożeniem?”
Ten drugi zaprasza do ekspresji obaw i lęków i dzięki temu ma szansę zaadresować przekaz (komunikacja, warsztat), na którym może na nie odpowiedzieć.
To zresztą podstawa w dobrym przygotowaniu projektu zarządzania zmianą w organizacji.
Sytuacja 3: podczas spotkania pracownik publicznie krytykuje decyzję szefa.
Jakie są reakcje liderów z różnym EQ?
Lider o niskim EQ i jeszcze z rozrostem ego:
- odpowiada atakiem,
- eskaluje konflikt.
Lider o wysokim EQ:
- zachowuje spokój,
- dopytuje o argumenty,
- wyjaśnia, ale też potrafi zarządzić rozmową w ten sposób, iż przenosi emocjonalną jej część na później.
W dobie AI eksperymentowanie, a zatem popełnianie błędów jest nieuniknione.
Lider o wysokim EQ:
- nie karze za rozsądne eksperymenty,
- zachęca do zadawania pytań,
- otwarcie mówi o własnych pomyłkach.
Tym samym buduje bezpieczeństwo psychologiczne, a w konsekwencji pracownicy szybciej uczą się i chętniej testują nowe rozwiązania.
Ponieważ AI coraz lepiej wykonuje zadania analityczne, ale ma ograniczoną zdolność rozumienia ludzkiego kontekstu emocjonalnego, jasnym jest, że przewagą lidera staje się nie samo posiadanie danych i dokonywanie cyklicznych czynności kontrolnych, ale umiejętność:
- interpretowania emocji towarzyszących zmianie,
- rozumienia reakcji ludzi,
- podejmowania decyzji uwzględniających zarówno fakty, jak i emocjonalne konsekwencje.
Dlaczego EQ zaczyna być kluczowa w dobie AI?
„Im więcej digitalizacji, tym więcej relacji!”, te słowa Nikolay Kirov przeczytane przeze mnie przed laty w jednym z branżowych magazynów można odnieść do obecnego kontekstu, mówiąc, iż im więcej procesów przejmują algorytmy, tym większego znaczenia nabierają kompetencje typowo ludzkie.
Liderzy w dobie AI notorycznie muszą:
- zarządzać lękiem pracowników przed zmianą (a ona jest permanentna),
- budować zaufanie do nowych technologii,
- rozwiązywać konflikty wynikające z automatyzacji,
- komunikować trudne decyzje dotyczące transformacji organizacji,
- utrzymywać zaangażowanie zespołów w okresie niepewności.
AI może analizować dane, ale nie zastąpi empatii, budowania relacji i rozumienia ludzkich motywacji.
Jak rozwijać inteligencję emocjonalną lidera?
Czy inteligencji emocjonalnej można się nauczyć? Daniel Goleman podkreślał, że kompetencje emocjonalne są wyuczalne i mogą rozwijać się poprzez praktykę, feedback oraz świadomą pracę nad sobą. Naturalnie w zależności od osobowości, temperamentu proces ten może iść z różną dynamiką i skutecznością. Również model Mayera i Saloveya zakłada, że zdolności związane z rozpoznawaniem, rozumieniem i regulowaniem emocji można doskonalić podobnie jak inne umiejętności poznawcze.
Rozwój EQ może odbywać się w różnych formach nakierowanych na autoobserwację i wzmacnianie refleksyjności.
Są nimi: prowadzenie systematycznych indywidualnych autooserwacji na temat emocji, motywacji i związanych z nimi zachowań (prowadzenie notatek), praktyka mindfullness, szkolenia, warsztaty, dobrze jeśli poprzedzone są informacjami zwrotnymi na temat zachowania lidera (na poziomie organizacji np. feedback 360°).
Potwierdzają to badania Boyazis nad tzw. Intentional Change Theory Mowa tu o tym iż trwała zmiana zachowań przywódczych zachodzi najskuteczniej poprzez:
- refleksję,
- pracę z coachem lub mentorem,
- regularny feedback,
- praktyczne wdrażanie nowych zachowań.
Wśród metod jest także wymieniony coaching. To znacznie skuteczniejsze niż jednorazowe szkolenia czy wykłady.
Jasnym jest zatem, że rozwój EQ nie polega głównie na zdobywaniu wiedzy (choć tego nigdy nie za wiele), lecz na:
- zwiększaniu samoświadomości,
- identyfikowaniu własnych schematów zachowań,
- otrzymywaniu informacji zwrotnej,
- ćwiczeniu nowych reakcji w rzeczywistych sytuacjach.
To właśnie są obszary, w których coaching jest szczególnie mocny. Dzięki bowiem pełnej zaufania relacji coachingowej możliwe jest analizowanie:
- co wywołuje stres lidera,
- jakie sytuacje uruchamiają reakcje obronne,
- jak emocje determinują decyzje lidera,
- jak lider słucha i czy słucha,
- jak jego umiejętności słuchania wpływają na jego efektywność w zarządzaniu zmianą,
- czy lider jest mentalnie otwarty i potrafi powstrzymywać się od natychmiastowego oceniania,
- jak lider radzi sobie w sytuacjach silnie stresujących, pod presją,
- jakie ma techniki obniżania napięcia powstałego wskutek presji,
- jak lider radzi sobie w rozmowach 1:1,
- jak lider radzi sobie z niepewnością,
- czy lider korzysta z feedbacku i od jakich interesariuszy, oraz czy są wśród nich również podwładni,
- w jaki sposób lider sam korzysta z udzielania informacji zwrotnej, jak ją buduje, czy jest ona przyjmowana, czy częściej odrzucana przed drugą stronę,
- czy lider jest przywiązany do swojej koncepcji jako jedynej słusznej, czy jest otwarty również na inne opinie i zdania, i czy pochodzą one również od podwładnych.
Czasem, przy nieprawidłowym rozumieniu EQ, lub jej kompletnej nieznajomości liderzy:
- mylą empatię z pobłażliwością,
- ignorują emocje podczas wdrażania zmian,
- koncentrują się wyłącznie na danych i KPI,
- nie prowadzą otwartej komunikacji z zespołami,
- są skupieni na realizacji zadań i celów bez otwartości na rozwój kompetencji miękkich, jako tych „mało ważnych”.
Wnioski
W świecie coraz bardziej zdominowanym przez sztuczną inteligencję przewaga liderów nie będzie wynikała wyłącznie z umiejętności korzystania z technologii.
O sukcesie digitalizacji zdecyduje zdolność do budowania zaufania, rozumienia emocji i tworzenia środowiska, w którym ludzie chcą współpracować.
Inteligencja emocjonalna staje się więc nie dodatkiem do przywództwa, lecz jedną z jego najważniejszych kompetencji.
Na koniec, może warto sięgnąć do słów Mayi Angelou, pisarki i współpracowniczki Martina Luthera Kinga, Jr: „Ludzie zapomną, co powiedziałeś. Zapomną, co zrobiłeś. Nigdy jednak nie zapomną, jak się przy tobie czuli.”…..
